Betriebsratsmanagement ist die Überwindung dichotomen Denkens. Freund- und Feinddenken gehören längst der Vergangenheit an. Es gilt im internationalen Wettbewerb bestehen zu bleiben, Marktpositionen auszubauen und die Wertschöpfungsprozeßkette ständig zu optimieren. Das Management - oder besser - die Menschen mit der Macht zur Unternehmensführung reagieren durch Organisationsanpassungen. Aber bewirken die organisationalen Änderungen auch die erwünschten Konsequenzen?
Sind die Konflikte vorprogrammiert? Was kosten die unternehmensinternen Konflikte? Wie hoch sind die Kosten der Herrschaftssicherung?
In der systemtheoretischen Betrachtungsweise organisationaler Störungen spielt die Ätiologie (Ursachenlehre) eine herausragende Bedeutung:
So kommt es immer wieder zur Überkomplizierung, d. h., das relevante Handlungsfeld überfordert die kognitive Informationsverarbeitungskapazität des Menschen erheblich. Hierbei lassen sich strukturelle Überbelastungen (übermäßige Vielfalt, zu große (Aufgaben-) Komplexitäten, zu große Kontrollspannen) ebenso herleiten wie strukturelle Ambivalenzen, die zu Rollenambiguitäten bei zu großen Unsicherheiten führen. Ursachen hierfür sind oft unklare Zweckvorgaben, mangelhafte Ausbildung, fehlende Informations-rückmeldungen, unzureichende Kompetenzabgrenzungen usw.
Als dritte Form der Überkomplizierung kommt es häufig zu strukturellen Widersprüch-lichkeiten, bedingt durch ein übergroßes Feld von Handlungsalternativen bei wider-sprüchlichen Anforderungen... Zu nennen wären hier neben den Rollen - auch die Abteilungskonflikte...
Ein zweites pathologisches Grundmuster ist die Übersteuerung des Individuums, die darin besteht, daß die Organisationsstrukturen zur Reduktion von Komplexität und Kontingenz die Eigenkomplexität des Individuums ganz erheblich unterschreiten. Erscheinungsformen sind strukturelle Simplizitäten (Unterforderungen) durch monotone, stark routinisierte, repetitive oder kurzzyklische Tätigkeiten, strukturelle Rigiditäten, die sich in einer übermäßigen Verringerung der Varianz von Handlungsalternativen bei durchaus hohen Anforderungen kennzeichnen sowie strukturelle Repressivitäten. Diese liegen dann vor, wenn aus dem Handlungsrepertoire der Individuen nur ein sehr kleiner Ausschnitt aktualisiert werden kann (Partialinklusion). Dieses kommt sehr häufig in sehr stark differenzierten Unternehmen zum tragen. Die Konsequenzen für die Mitarbeiter sind immens: Orientierungs-, Identitäts-, Kooperations-, Abstimmungs- und Motivierungsstörungen können neben vielen anderen die Folge sein...
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Manchmal benötigt neben den Mitarbeitern auch die durchführende Managerkaste professionelle Hilfe, wie das Beispiel des nachfolgenden Artikels versucht deutlich zu machen (Narzisst in der Kommandozentrale):